img222.jpg - 69.37 kB

  • Да... машина у тебя нереальная.
  • Хочешь, подарю?..

Из диалога про автомобиль Mazda между вампиром Костей и ведьмой Алисой в фильме «Дневной дозор».

 Различные киноакадемии и киножюри ежегодно вручают приз, который называется «Открытие го­да» или «Прорыв года». Еще два-три года назад бренд Mazda не мог похвастаться популярностью на российском рынке. В прошлом году произошло невероятное: из аутсайдеров Mazda стремительно рванула в лидеры, особенно если лидерством счи­тать очередь из желающих приобрести автомо­биль этой марки. Наш журнал не оценивает ходовые качества, дизайн или сочетание «цена-каче­ство». Мы рассматриваем тему менеджмента и топ-менеджеров.

Хисаказу Имаки, президент и генеральный директор Mazda, руководит компанией из штаб-квартиры в японском городе-герое Хиросима. Интересно, что в сборочном цехе японского автомобильного завода сигнал «Внимание» обозначается мелодией русской народной песни «Калинка-малинка». Представьте, что все машины марки Mazda собираются под «Калинку-малинку». При этом Имаки-сан в России не был и интервью русским журналистам не давал, по-
ка к нему не прилетели Сергей Юрлов и Пётр Левицкий, чтобы разобраться в причинах успеха небольшой по мировым меркам автомобильной компании.

 —        Несколько лет назад Mazda заключила договор с Ford Motor Company. Насколько это решение было правильным, исходя из сегодняшней ситуации? Какие трудности сущест­вовали при объединении двух непохожих стилей управления

-           американского и японского?

— Ваш вопрос оправдан, но для нашей компании это решение не было спонтанным. Об этом мало кто знает,однако MAZDA начиналась с арендованного офиса и карандашного рисунка мотоцикла, а FORD с арендованного склада.... где и был собран первый "FORD",  а до того, как Ford стал владельцем части акций Mazda, наши компании сотрудничали двадцать пять лет. Так что решение объединить усилия было хорошо подготовлено. В 1996 году, когда часть акций Mazda были проданы, положение нашей компании на рынке было недостаточно устойчиво, a Ford, наоборот, находился на подъеме. Сейчас, кстати, положение изменилось и Mazda чувствует себя уверенно. Тогда мы рассчитывали воспользоваться опытом Ford в области управления финансами, продажах и мар-
кетинге, это американские партнеры умели лучше, чем мы. У Mazda было традиционно сильное производство: достаточно сказать, что с 1974 года мы делали пикапы для Ford по ОЕМ-соглашению. Именно эффекта объединения того, в чем каждый из партнеров уже стал экспертом, мы и ожидали.Надо сказать, что в нашей компании работало много топ-менеджеров из Ford, в частности, четыре президента Mazda, и каждый из них многому нас научил.

Мы были готовы к переменам, хотя американский стиль, разумеется, отличается от японского. Любое взаимодействие различных культур основывается на уважении. Если стремишься чему-то научиться, то такое взаимодействие будет полезным, надо просто стараться понимать друг друга. Когда я работал вместе с американцем, корый занимал пост вице-президента, наши кабинеты были напротив, двери всегда открыты и даже секре­тарь был один на двоих. Впрочем, есть традиции, которые трудно применить в другой бизнес-среде. Я, например, никогда не слышал, чтобы президент западной компании выпивал по праздникам со сво­ими рабочими. А у меня есть несколько друзей здесь, на заводе, с которыми мы работали много лет назад. И сейчас, когда я уже занимаю пост пре­зидента компании, мы все равно регулярно встре­чаемся в баре и вместе поем караоке.

 — Замечательные особенности японского управления! А в чем заключаются особенности маркетингового позициониро­вания Mazda?

 — Мы стремимся к тому, чтобы автомобили, которые Mazda представляет на рынке, были бы продуктами нового поколения. Например, Mazda 6, которую мы представляем сейчас. Компания риско­вала, достаточно долго не обновляя линейку, зато мы внимательно изучили потенциального покупате­ля и составили для себя его портрет. В частности, выяснилось, что для наших клиентов важно дове­рие, которое они испытывают к своему автомобилю. Знаете, мы даже привлекали психологов, когда раз­рабатывали маркетинговую политику. Так появился тот дизайн и те характеристики, которые есть у Mazda 6. Кстати, наш слоган «zoom-zoom» должен напоминать те звуки, с которыми маленькие де­ти катают игрушечные машинки. Если возвращаться к теме национальных особенностей, то для каждой стра­ны они разные, японские дети, на­пример, говорят «бу-бу».

Разница между прежними моделями Mazda и шестой - в дизайне. До выпуска этой

модели главную роль играли инженеры - они разрабаты­вали технические новинки, которые потом заключались в кузов. Сейчас я ставлю перед инженерами другую задачу: вот концепция дизайна автомо­биля, сделайте для нее «начинку

Собственно, для водителя и пассажира намного важнее, как они себя чувствуют в машине, насколько им хорошо, и техническая составляющая здесь значима, но она не единственная. Коллеги иногда спрашивают меня, какую задачу я ставлю перед ди­зайнерами. Так вот, их я не инструктирую - дизайн это творческий процесс, и я не должен в него вме­шиваться. Моя задача, как президента компании, соз­дать дизайнерам максимально комфортные условия для реализации их потенциала. Более того, наши ди­зайнеры понимают, насколько они важны для компа­нии. Да, вероятность ошибки дизайнера существует, но мы стараемся подстраховать их и себя - прово­дим широкие маркетинговые исследования.

 

—         Что происходит сейчас в автомобильной отрасли? Чего следует ожидать в ближайшем будущем?

 

— На такой вопрос не так просто ответить. Может быть, вам стоило бы спросить какую-ни­будь более крупную компанию. Однако без пред­ставлений о будущем нельзя заниматься бизнесом, поэтому рискну высказать свое личное мнение. В ближайшие пару лет принципиальных измене­ний на рынке ожидать не стоит. Хотя очень мно­гое зависит от того, как будет развиваться китай­ская экономика, сейчас эта страна меняется каж­дый год. Думаю также, что возрастет важность спо­собов и форм представления автомобилей на рын­ке - в этом у Mazda есть опыт, который многие изучают и используют.

 

—         Вы не боитесь резкого роста производства в Китае? Не окажется ли, что мировым компаниям рано или поздно придется перенести все производство в Китай, оста­вив на родине только разработки и вспомогательные службы, как это происходит в области бытовой электро­ники?

 

—         Я не думаю, что это произойдет. Чтобы перенести основную деятельность в Китай, надо и разработки вести там же, иначе теряется оператив­ность и гибкость. Но это будут совсем другие идеи и концепции, поскольку китайская традиция силь­но отличается от других, в том числе и от япон­ской. Хотя мы идем по пути локализации своих моделей, над этим работают инженеры, которые адаптируют серийные автомобили к условиям кон­кретного рынка.

 

Собственно, для водителя и пассажира намного важнее, как они себя чувствуют в машине, насколько им хорошо, и техническая составляющая здесь значима, но она не единственная. Коллеги иногда спрашивают меня, какую задачу я ставлю перед ди­зайнерами. Так вот, их я не инструктирую - дизайн это творческий процесс, и я не должен в него вме­шиваться. Моя задача, как президента компании, соз­дать дизайнерам максимально комфортные условия для реализации их потенциала. Более того, наши ди­зайнеры понимают, насколько они важны для компа­нии. Да, вероятность ошибки дизайнера существует, но мы стараемся подстраховать их и себя - прово­дим широкие маркетинговые исследования.

 

—         Что происходит сейчас в автомобильной отрасли? Чего следует ожидать в ближайшем будущем?

 

— На такой вопрос не так просто ответить. Может быть, вам стоило бы спросить какую-ни­будь более крупную компанию. Однако без пред­ставлений о будущем нельзя заниматься бизнесом, поэтому рискну высказать свое личное мнение. В ближайшие пару лет принципиальных измене­ний на рынке ожидать не стоит. Хотя очень мно­гое зависит от того, как будет развиваться китай­ская экономика, сейчас эта страна меняется каж­дый год. Думаю также, что возрастет важность спо­собов и форм представления автомобилей на рын­ке - в этом у Mazda есть опыт, который многие изучают и используют.

 

—         Вы не боитесь резкого роста производства в Китае? Не окажется ли, что мировым компаниям рано или поздно придется перенести все производство в Китай, оста­вив на родине только разработки и вспомогательные службы, как это происходит в области бытовой электро­ники?

 

—         Я не думаю, что это произойдет. Чтобы перенести основную деятельность в Китай, надо и разработки вести там же, иначе теряется оператив­ность и гибкость. Но это будут совсем другие идеи и концепции, поскольку китайская традиция силь­но отличается от других, в том числе и от япон­ской. Хотя мы идем по пути локализации своих моделей, над этим работают инженеры, которые адаптируют серийные автомобили к условиям кон­кретного рынка.

 

— Чему, на ваш взгляд, другие компании, в том числе рабо­тающие в других отраслях бизнеса, могли бы научиться у Mazda? -

  Mazda всегда старалась определить вер­ное направление движения и двигаться в этом на­правлении постепенно, шаг за шагом. Так мы дей­ствуем и уверенно чувствуем себя на рынке, хотя объем нашего производства меньше, чем у многих конкурентов. Небольшая компания более динамич­на, кроме того, в ней легче поддерживать корпора­тивный дух. В этом помогает даже расположение компании. Хиросима, где мы работаем, не очень большой город, зато здесь легче быть вместе и де­лать общее дело. Второй президент Mazda много лет назад сказал: «Любой сотрудник, который что-то предлагает, вносит свой вклад в развитие ком­пании, даже если это предложение абсолютно бес­полезно». Это и мой девиз.